Teamtheorien

Im folgenden einige Auszüge aus der Diplomarbeit von Leif Cornelissen zum Thema "Teamentwicklung"

3.1. Das Team unter der Lupe

Der Begriff „Team“ mag spontan an den Sport erinnern. Den Begriff findet man heute aber auch in den Stellenanzeigen der Zeitungen: Schlüsselqualifikation Teamfähigkeit- mittlerweile nicht nur in der Wirtschaft eine der wichtigsten Qualifikationen, sondern Thema überall dort, wo Menschen auf irgendeine Art und Weise zusammen arbeiten.

„Wie ALLPORT vor Jahren in einem Experiment nachgewiesen hat, wirkt sich allein schon räumliches Zusammensein vorteilhaft auf die Leistung aus. Menschen, die sich vorher nicht kannten, erzielten in einem gemeinsamen Raum selbst bei Einzelarbeit bessere Arbeitsergebnisse, als bei räumlicher Trennung. Um wie viel besser müssten die Ergebnisse ausfallen, wenn die Menschen soziale Interaktion und Kooperation gelernt hätten.“

Auf der Hand dürfte hier die Frage nach den Gründen für bessere Leistung von räumlich geeinten Menschen liegen. Provokant der zweite Teil dieses Zitates: Soziale Interaktion und Kooperation werden dargestellt, als müssten sie erlernt werden und wären demnach keine dem Menschen natürlicherweise innewohnenden Eigenschaften. Dies jedoch darf angezweifelt werden. Vielmehr liegt die Vermutung nahe, dass der Mensch diese Fähigkeiten natürlicherweise einzusetzen vermochte, und lediglich aufgrund technischer, ökonomischer und wirtschaftlicher Veränderungen auf dem Weg ist, sie zu verlernen, bzw. sich ihrer zu entfremden. (vgl. Kap. 1.1.).

Dies würde weiterhin bedeuten, dass der Mensch, würde er denn Kooperation und soziale Interaktion beherrschen und einsetzen, zu weitaus besseren Leistungen in der Lage wäre als er dies als spezialisierter Einzelkämpfer ist.

„Auf Gruppen bezogen bedeutet dies, dass diese auch mehr sind als die Summe ihrer Mitglieder. Sozialpsychologische Untersuchungen belegen die besondere Dynamik und Leistungsfähigkeit von Gruppen, wenn die erforderlichen Rahmenbedingungen für ein hohes Maß an Selbststeuerung und Selbstorganisation erfüllt sind.“

Die Vorteile der Teamarbeit gegenüber Einzelleistungen scheinen auf der Hand zu liegen: Ein eingespieltes Team kann aufgrund einer „Pluralität der Köpfe“ flexibler reagieren, schneller, selbständiger, motivierter und kreativer auf Problemstellungen reagieren und ist in der Lage, auch unter Druck ungewöhnliche hohe Leistungen erbringen. Diese „Mehrköpfigkeit“ birgt andererseits auch ein hohes Konfliktpotential und erfordert von den einzelnen Teammitgliedern zusätzlich zu der vorausgesetzten Fachkompetenz ein großes Maß an Schlüsselqualifikationen: Teamfähigkeit, Konflikt-, Selbst-, und Sozialkompetenz- um nur einige Anforderungen zu nennen. Bis eine Gruppe jedoch wirklich zum Team wird, vergeht mitunter viel Zeit- ein wichtiger Kostenfaktor.

Was macht ein Team zu einem Team? Zur Klärung dieser Frage ist es angebracht den Teambegriff genauer zu untersuchen. Auf die Formulierung einer vermeintlich allgemeingültigen Definition soll hier jedoch verzichtet werden. So vielfältig die Ansprüche des Arbeitsmarktes an Teams sind, so unterschiedlich kann auch die Konstellation eines Teams sein.

Die soziologische Unterscheidung des Teams von der Gruppe und die Herausstellung besonderer Charakteristika und Anforderungen eines Teams sollen Kernproblem des folgenden Kapitels sein.

 

3.1.1. Gemeinschaft, Arbeitsgruppe, Team- zum Teambegriff

Soziologisch betrachtet ist jedes Team eine Sekundärgruppe von mindestens 3 bis maximal 25 Personen, die zur Erreichung eines gemeinsam definierten Ziels über längeren Zeitraum in einem kontinuierlichen Kommunikations- bzw. Interaktionsverhältnis stehen und dabei ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln. Dabei entwickelt die Gruppe ein gemeinsames Werte- und Normensystem sowie ein gruppenspezifisches Rollenpotential, um ihr gemeinsam festgelegtes Ziel zu erreichen. Aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Während die Gruppe sich über ein spezifisches Zugehörigkeitsgefühl, die eingeschränkte Anzahl der Mitglieder und eine gemeinsame, verbindende und motivierende Kraft definiert, kommen beim Team andere, zusätzliche Merkmale zur Geltung, welche im folgenden erörtert werden sollen.

Die oben angesprochenen Zahlen orientieren sich vor allem daran, dass aufgrund der Dynamik, welche notwendigerweise zu einer Gruppe gehört, mindestens drei Personen der Gruppe involviert sein müssen. Die Maximalgrenze ist im Sinne der Dynamik durch Gruppenkohäsion, Informationsfluss und Entscheidungsfindungsprozesse gegeben und sollte eine Zahl von 12 bis 15 Personen nicht übersteigen. Ideal für ein Team hat sich eine Größe von 8 bis 12 Personen herausgestellt, da das Beziehungsgeflecht dynamisch und zugleich relativ übersichtlich ist, das Team aber noch nicht aufgrund der Größe in Sub- Teams zu zerfallen droht.

 Synonym zum Teambegriff wird oft der Begriff der Arbeitsgruppe benutzt. Hier soll zwischen Arbeitsgruppe und Team differenziert werden, da ein Team die Erweiterung einer Arbeitsgruppe darstellt: „Ein Team ist eine konstruktiv tätige Arbeitsgruppe, in der alle Gruppenmitglieder an der Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe beteiligt sind und anstehende Probleme gemeinsam lösen- auf der Grundlage gegenseitiger Sympathie, aktiver und gleichberechtigter Kooperation sowie selbständiger, motivierter und initiativer Aktivitäten.“

Dieser Definitionsversuch beinhaltet wichtige Unterschiede zwischen Team und Arbeitsgruppe:

Während eine Arbeitsgruppe meist von einem Vorgesetzten initiiert und kontrolliert wird, arbeitet das Team relativ selbständig, d.h. ohne strukturelle Vorgaben von außen an einer gemeinsamen Aufgabe, deren Lösungsweg durch das Team bestimmt wird. Dies geschieht im Idealfall gleichberechtigt auf der Grundlage gegenseitiger Anerkennung und Sympathie. Hier wird eines der deutlichsten Charakteristika eines Teams deutlich, nämlich das der gegenseitigen Wertschätzung. Anders als bei der Arbeitsgruppe ist es im Team unabdingbar, gruppendynamische Prozesse sowie Sympathien oder Antipathien innerhalb des gemeinsamen Vorhabens zum Thema zu machen . Dies setzt einerseits konstruktive Konfliktbereitschaft, andererseits aber auch die Kenntnis von Konfliktlösestrategien und Methoden der Problembewältigung voraus. Teamarbeit bedeutet dabei nicht, dass die Harmonie generell im Vordergrund stehen soll, sondern dass das Team im Sinne der Themenzentrierten Interaktion „alle Stolpersteine wahrnimmt, thematisiert, sorgsam betrachtet und gemeinsam in inhaltlich geführten Diskussionen aus dem Weg zu räumen versucht. Insofern ist ein Team tagtäglich damit beschäftigt, kein Idealbild zu präsentieren, sondern dafür Sorge zu tragen, dass eine intensive, offene, klare, deutliche, kommunikationsfördernde Interaktion die Zusammenarbeit immer effektiver werden lässt. Nur dort, wo Ehrlichkeit im Umgang miteinander zur obersten Priorität erhoben wird und Vermutungen/ Vorurteile aus dem Weg geräumt wurden, kann erst die Konzentration auf das Wesentliche - die inhaltliche Arbeit- möglich werden.“ Die Notwendigkeit, dass das Team gelernt haben muss, mit Konflikten sachlich umzugehen, liegt auf der Hand, da das Team ansonsten Gefahr laufen würde, sich vorwiegend mit sich selbst zu beschäftigen.

Ein Team ist gewissermaßen eine eigenständige Persönlichkeit. Während sich in Arbeitsgruppen die Individualleistungen unter der Leitung eines übergeordneten Funktionärs zu einem Gesamtresultat summieren, erzielt ein Team unter der eigenständiger Leitung und Kontrolle ein Gesamtergebnis, welches sich nicht in Individualleistungen aufschlüsseln lassen muss und für welches das gesamte Team die volle Verantwortung trägt. „Eine Arbeitsgruppe verlässt sich auf die individuellen Leistungen der Mitglieder, um eine bestimmte Gruppenleistung zu erzielen, während ein Team auf gemeinsame Verantwortung und den Synergieeffekt der Einzelleistungen abzielt. Die Entscheidung hängt von der Frage ab, ob die individuellen Leistungen „in Addition“ die Leistungsziele der Gruppe erreichen können oder ob sich das Leistungsziel nur durch kollektive Arbeitsergebnisse, sich ergänzende Skills der Mitglieder und gemeinsame Teamverantwortung erreichen lässt.“ Die Arbeit einer Arbeitsgruppe ließe sich so als Patchwork verdeutlichen, während die einzelnen Teile der Teamarbeit gleich den Teilen eines Puzzles ineinander übergehen.

 

Arbeitsgruppe Team

Wettbewerb

• Nach innen gerichtet

• Gegner auch in der Gruppe

• Gegner im Unternehmen

• Nach außen gerichtet

• Gemeinsamer Gegner (meist außerhalb)

Zeit

• Termine werden von außen festgelegt oder beeinflusst

• Wenig Kooperation im Umgang mit gemeinsamer Zeit

• Zeit wird gemeinsam geplant

• Termine werden verteidigt, auch gegenüber außen

• Festhalten an bestehenden Verfahren und Wissen

• Bezug auf Dagewesenes

• Wenig Wunsch nach Veränderung

• Innovation wird gesucht und provoziert

• Teams lassen sich ständig etwas neues einfallen

• Teams verspüren die Synergie in den gemeinsamen geistigen Ergebnissen

Entscheidungen

• Werden durch den Leiter oder von außen bestimmt

• Einzelverantwortung in der Gruppe

• Werden intern getroffen durch Akzeptanz, Übereinstimmung, Konsens und manchmal durch demokratische Abstimmungen, gemeinsame Verantwortung

Initiativen

• Kommen durch Externe (reines Job- Denken ist wichtiger)

• Verlustängste

• Reagierendes Handeln

• Kommen durch die gemeinsame Arbeit im Team zustande: aktivierendes Handeln ist das Motto

• Persönliche Gewinnerwartung im Gegensatz zu Verlustängsten

Erfolgsorientierung

• Persönliche Erfolge sind wichtig

• Individuum steht im Vordergrund

• Es bilden sich leicht Subgruppen in der Arbeitsgruppe

• Erfolg des Teams für das Unternehmen

• Team zählt als Gemeinschaft und steht im Mittelpunkt

Abhängigkeit

• Die Einzelnen Mitglieder sind relativ unabhängig (von der Gruppe), aber abhängig von der Führung

• Mitglieder sind voneinander abhängig

• Prinzip: Ich gebe, damit Du gibst

• Hilfe und Unterstützung werden eingefordert

Umgang mit Herausforderungen

• Werden eher vermieden

• Hohes Risiko wird gescheut

• Herausforderungen werden gesucht

• Überzeugen wollen ist wichtig

• Chancen sehen

(Quelle: Ueberschaer 1997, S. 30)

Ein Team bildet gleichermaßen ein eigenständiges Subsystem im Makrosystem Betrieb. „...Teams sind Bestandteil einer partnerschaftlich ausgerichteten Organisation. Selbstbestimmung, Selbstentwicklung, permanentes Lernen, stetige und unreglementierte Kommunikation, sowie gute zwischenmenschliche Beziehungen sind ihre Wesensmerkmale.“

Aus Sicht der Organisationsentwicklung ergibt sich so eine doppelte Zielsetzung bezüglich der Entwicklung von Teams :

- Die Ebene der organisatorischen Leistungsfähigkeit, welche Teilziele wie Flexibilitätssteigerung, Kreativitätssteigerung, Veränderungsbereitschaft, Konflikt- und Problemlösestrategien, Abbau von Statusorientierung, erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen sowie die Verbesserung einer zielorientierten Organisationsstruktur beinhaltet

- Die humanitäre Ebene, welche zum Ziel hat, Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung sowie selbständiges und unabhängiges Arbeiten zu ermöglichen und zu fördern, die Kooperationsbereitschaft sowie zwischenmenschlichen Beziehungen zu stärken als auch eine stärkere Beteiligung an Entscheidungsprozessen zu ermöglichen

Hieraus ergeben sich weitreichende Konsequenzen für die Teamentwicklung an sich, welche in einem eigenen Kapitel (vgl. Kap. 3.6.) ausführlich berücksichtigt werden.

 

3.1.2. Merkmale „echter“ Teams

Zusammenfassend lassen sich die wesentlichen Charakterzüge gewachsener Teams folgendermaßen beschreiben:

- Ein „echtes“ Team ist leistungsfähig auch unter erschwerten Bedingungen. Das Produkt eines Teams stellt mehr als die Summe der Einzelbegabungen dar

- Die Verantwortung für die Arbeit des Teams wird von allen Teammitgliedern gleichermaßen getragen, bei Erfolg wie bei Scheitern.

- Ein Team besitzt eine eigenständige, kollektive Dynamik, welche die Motivation der einzelnen Mitglieder positiv beeinflusst. Es ist in der Lage, seine Synergien zu nutzen und gezielt einzusetzen.

- Im Umgang miteinander haben alle Teammitglieder ein vertrauensvolles Verhältnis zueinander entwickelt. Persönliche Probleme oder Diskrepanzen werden sofort sachlich geklärt. Die Teammitglieder identifizieren sich mit „ihrem“ Team.

- Die Struktur eines entwickelten Teams kann nach Bedarf genau auf die jeweiligen Anforderungen abgestimmt werden. Kontrolle, Zielsetzung, Führung, Arbeitsstil und Organisation sind Ergebnis gleichberechtigter Abstimmungsprozesse und werden von allen Teammitgliedern getragen.

- Der Arbeitsstil des Teams ist zielgerichtet, flexibel, methodisch, kreativ, durchdacht und effektiv.

„Echte“ Teams unterscheiden sich von „Pseudo-Teams“ im wesentlichen davon, das sog. „Pseudo- Teams“ zwar viel Zeit in die Verbesserung von Kommunikation, dem Finden gemeinsamer Ziele sowie der Verbesserung der Arbeitsstruktur investieren, jedoch fehlt der Gruppe der „Globe“ oder bestimmte makrosystemische Anforderungen: Es spielt aufgrund nicht vorhandener, anspruchsvoller Aufgaben nur Team, es ist von vorneherein vom Vorgesetzten als Arbeitsgruppe determiniert, oder es fehlt die Motivation, einen Kontakt zu pflegen, der über den Horizont des gemeinsamen Arbeitsfeldes hinausgeht..

3.2. Zur Frage der Leitung im Team

Ein heikler Punkt bezüglich eines Teams und seiner Struktur ist die Frage nach der nach der Leitung. Ein völlig autonomes Team gibt es wohl selten. Sowohl Entstehung als auch Aufgabe des Teams werden initiiert und begleitet. Irgendeine Form der Dominanz herrscht immer vor, und irgendwo gibt es immer einen „Kapitän“ (vgl. Kap. 1.3.), der dann die Initiative ergreift, wenn Not am Mann scheint. Die Frage nach der Leitung ist im Team deshalb so heikel, da eine Leitung eigentlich kaum in die Struktur eines Team passt, ja scheinbar im Widerspruch zum Teamgedanken zu stehen scheint. Dennoch ist ein Team ohne Leitung wirtschaftlich ein Risiko und deshalb utopisch. Die Frage muss nicht lauten: „Gibt es eine Leitung im Team?“ sondern „Wie lässt sich eine Leitung mit den Teamstrukturen verbinden und was muss sie leisten?“.

Das radikaldemokratische Modell, welches eine permanent wechselnde Leitung vorsieht, dürfte das seltenste Konzept der Praxis sein. Es verlangt von allen Teammitgliedern ein hohes Maß an Sozialkompetenz, Toleranz, Teamfähigkeit und Konfliktkompetenz. Dieses Modell findet sich vor allem in Führungsetagen oder Interessengemeinschaften.

Das Gegenteil davon wäre ein Team, welches einen Vorgesetzten von außen zugewiesen bekommt. Diese Variante birgt das Risiko, dass das Team die Person schlichtweg ablehnt oder nicht als Führung anerkennt, wenn sie sich nicht bemüht, die Teamstrukturen und das Team mit seinen Eigenheiten und Arbeitsweisen als bestehendes anzunehmen. Zudem kann ein Vorgesetzter, der sich hierarchisch über dem Team ansiedelt und nicht dauerhaft mit dem Team zusammen arbeitet, nicht als Teammitglied, und somit nicht als integrierter Teil des Teams bezeichnet werden.

Am häufigsten wird die Teamleitung von einem Mitglied des Teams selbst dauerhaft übernommen. Dies funktioniert jedoch nur unter Berücksichtigung bestimmter Grundvoraussetzungen:

- alle Teammitglieder akzeptieren die Leitung

- die Leitung ist im Team integriert und nimmt keine Sonderstellung bei der Aufgabenverteilung ein

- die vereinbarten Kommunikations- und Verhaltensregeln gelten selbstredend auch für die Leitung

- Entscheidungen und Vereinbarungen werden weiterhin vom ganzen Team getroffen

- die Leitung wurde unter anderem wegen besonderer sozialer Kompetenzen und einem „guten Händchen“ für gruppendynamische Prozesse ausgewählt

- die Teamleitung ist mehr „organisatorische Achse“ „als hierarchische Peitsche“

- das Interesse des Teamleiters ist die Effektivität und der Zusammenhalt des Teams, nicht jedoch persönliche Macht

- die Teamleitung ist sich der Rolle als Vorbild und motivierende Kraft für alle Mitglieder bewusst und vermag diesem Anspruch zu genügen

Die Leitung eines Teams ist mit vielfältigen Aufgaben im sozialen und gruppendynamischen Bereich verbunden. Die wichtigsten dieser Aufgaben werden im folgenden in Anlehnung an Vopel dargelegt.

1. Die Teamleitung sorgt für Transparenz bezüglich zentraler Aufgaben, Strategien und Ziele. Sie ist für die Übersicht der genannten Bereiche im Team zuständig und sorgt dafür, dass diese nicht aus den Augen verloren werden. Dabei ist einerseits Geduld und innere Ruhe von großer Bedeutung, damit das Team sich selbständig entfalten kann, jedoch darf die Leitung nicht völlig im Team aufgehen, sondern muss als permanenter Beobachter eine zusätzliche Position einnehmen.

2. Die Leitung fördert Engagement und Zuversicht im Team. Durch positives Feedback und Motivationshilfen schafft sie eine positives Arbeitsklima und sorgt für die Identifikation aller Teammitglieder mit dem Team

3. Die Leitung sorgt dafür, dass sich alle Mitglieder ideal entfalten und ergänzen können. Sie gewährleistet, dass die Teammitglieder zwar besonders im Bereich ihrer Stärken und Kompetenzen wirken, jedoch durch Übernahme fremder oder neuer Aufgaben ständig dazulernen.

4. Der Teamleiter kümmert sich um die Außenkontakte des Teams. Er hält Kontakt zu anderen Teams und der Organisationsleitung und sorgt so für Schutz und Aktualität des Teams.

5. Der Teamleiter sorgt für ideale Entfaltungsmöglichkeiten aller Teammitglieder. Er versucht, die Führungsqualitäten und individuellen Qualitäten der Teammitglieder zu fördern und verzichtet auf überflüssige Autorität. Eine harmonische und ausgewogene Atmosphäre ist permanentes Ziel.

6. Die Teamleitung beteiligt sich an der täglichen Arbeit. Als Teil des Teams ist die Leitung an allen Aktivitäten des Teams gleichermaßen beteiligt wie alle anderen Mitglieder und übernimmt die gleichen Aufgaben. Teamleitung ist quasi „Management von innen“

7. Die Teamleitung beseitigt Konflikte, bevor sie aufkommen. Regelmäßige Teamsitzungen, Sozialmanagement und der generelle Überblick über die Stimmungen im Team gehören zu den wichtigsten Aufgabenbereichen der Teamleitung. Die Schwierigkeit besteht darin, zu initiieren ohne aufzudrängen, zu führen ohne zu leiten.

„Die besten Führer sind diejenigen, die als Führer gar nicht bemerkt werden. Die nächstbesten Führer sind diejenigen, die von ihren Leuten geehrt und gepriesen werden. Die nächstbesten Führer werden gefürchtet und die nächstbesten Führer werden gehasst. Wenn die besten Führer ihre Aufgabe erledigt haben, dann sagen die Leute: Wir haben es selbst getan.“

 

3.3. Die Entwicklung eines Teams- Phasen und Entwicklungsstufen

„Erfolgreiche Teamarbeit verlangt von einer Gruppe von Individualisten mit jeweils persönlichen Vorstellungen und Wünschen möglichst schnell zu einem Team mit gemeinsamer Zielrichtung zusammenzuwachsen. Dieses Zusammenwachsen ist umso schwieriger, je inhomogener die Gruppe zusammengesetzt ist: erfahrene Fachleute und unerfahrene, DV- Experten und Mitarbeiter von Fachabteilungen.“ Die Diversität der einzelnen Teammitglieder kann andererseits als Profit für das Team gesehen werden. Die Zusammensetzung des Teams wird letztendlich von der Aufgabe oder dem Einsatzfeld determiniert: „Heterogene Gruppen zeigen bessere Leistungen bei Problemen mit objektiven Lösungskriterien, dagegen arbeiten homogene Gruppen besser bei Beurteilungsproblemen.“

Die Entwicklung eines Teams - quasi von der Geburt bis zum gewachsenen Team- lässt sich, um sie zu veranschaulichen, in vier Phasen einteilen, welche nach und nach – z.T. auch mehrfach- durchlaufen werden können. Diese Phasen werden – je nach Autor- zwar sehr ähnlich definiert, jedoch z.T. unterschiedlich benannt . Francis & Young sprechen hier in der deutschen Übersetzung von Testphase, Nahkampfphase, Organisierungsphase und Verschmelzungsphase (vgl. Abb. 3), während Wahren, in Anlehnung an Tuckman, von Forming, Storming, Norming und Performing spricht . Hier soll im folgenden den Anglizismen der Vorrang gegeben werden, da allein der Begriff der Nahkampfphase ungeschickt gewählt scheint und die englischen Begriffe im betriebswirtschaftlichen Bereich die gängigeren sind.

Wichtig zu verdeutlichen scheint hier, dass dieses Modell lediglich der Anschaulichkeit dient und keine allgemeingültige Aussagen über die Entwicklung eines jeden Teams zu machen vermag.

Die Entwicklung jedes Teams verläuft individuell. Die im folgenden beschriebenen Phasen sind nicht voneinander trennbar, sondern gehen nahtlos ineinander über. Zum Teil müssen einzelne Phasen mehrfach durchlaufen werden, beispielsweise bei personalen Änderungen im Team oder beim erarbeiten komplexer, neuer, diffiziler Aufgabenstellungen.

In der gängigen Praxis der Teamentwicklung werden diese Phasen im Zeitraffer nachgestellt und durchlaufen. Wissensvermittlung steht dabei im Hintergrund - wirkliches Erleben und spüren ungünstiger und günstiger Verhaltensweisen stehen im Vordergrund, d.h. es wird im Training nicht auf der kognitiven Ebene gearbeitet, sondern es werden gemeinsame Übungen durchgeführt, die auf der emotionalen bzw. Verhaltensebene ansetzen und „Aha-Effekte“ auslösen solle

Die einzelnen Phasen, welche ein Team während seiner Entwicklung in der Regel durchläuft, werden im Folgenden kurz skizziert:

3.3.1. Testphase/ Forming

In dieser ersten Phase beginnt der Prozess der Teambildung mit dem gegenseitigen Kennenlernen. Eine Gruppe von Menschen macht sich auf den Weg zum Team. Diese Phase ist geprägt von Unsicherheit, Ängsten, Befürchtungen, Zweifel, Orientierungslosigkeit, aber auch Spannung, Neugierde, Hoffnung, Euphorie und Zuversicht. Auch wenn in dieser Phase lediglich das Kennenlernen im Mittelpunkt stehen soll, sollte sie nicht vernachlässigt werden, da der erste Eindruck bekanntlich oft ein wichtiger und prägender ist. Typische Verhaltensweisen und eine eventuell aus dem Team stammende und vom Team anerkannte Führung bilden sich in dieser Phase gewöhnlich noch nicht aus.

Eine besondere Rolle kommt hier der „TE- Leitung“ zu: In keiner anderen Phase ist das Team so auf Führung und Leitung angewiesen, wie in dieser. Aufgrund der meist noch sehr oberflächlichen Beziehungsstrukturen des werdenden Teams ist hier eine empathische, freundliche, bestimmte und humorvolle Leitung für einen schnellen und reibungslosen Prozess des Kennerlernens sehr förderlich, wobei diese Leitung sobald als möglich zurücktritt und das Team „auf eigenen Beinen stehen lässt“.

3.3.2. Nahkampfphase/ Storming

Diese schwierige und wichtige Phase kennzeichnet sich vor allem durch das Auftauchen von kritischen Nachfragen sowie Konflikten bezüglich Machtfragen, Beziehungen und Arbeitsweise, aber auch durch die „Wahrnehmung einer Diskrepanz zwischen Hoffnung und Realität.“ Der in der Anfangsphase gewonnene „erste Eindruck“ wird der gegebenen Realität angepasst, gegebenenfalls revidiert und die innere Gruppenhierarchie bezüglich der Fähigkeiten und Sympathien langsam ausgebildet. In dieser Phase des „Stormings“ soll die Basis für gemeinsames, eigenverantwortliches, selbstgesteuertes Arbeiten gebildet und gefestigt werden. Nach Francis/ Young kann diese Phase durchaus auch von unterschwelligen Konflikten, Cliquenbildung und „Mühseligkeit“ geprägt sein . Blanchard et. al schreibt dieser Phase zudem das Gefühl von Verwirrung und Inkompetenz sowie (notwendige) Unstimmigkeiten bezüglich der Ziele, Aufgaben und Aktionspläne des Teams zu .

3.3.3. Organisationsphase/ Norming

In dieser dritten Phase ist das Team bereits in der Lage, sich auf gewisse Regeln und Normen bezüglich der Arbeitsweise und des Umgangs zu einigen. Auch die Ausprägung von Synergien und gegenseitiger Unterstützung werden dieser Phase zugeschrieben. Das Team organisiert sich und seine Arbeitsweise und ist in der Lage, aufkeimende Konflikte sachlich beizulegen. Erste, das Team prägende und definierende Eigenheiten treten hervor. Die Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft, Respekt sowie Selbstvertrauen und Zuversicht sind Kennzeichen der dritten Phase. Die Teamkohäsion entsteht . Der Umgang der Teammitglieder wird offener, die in der zweiten Phase entstandene Unzufriedenheit nimmt ab . „Die Gruppe lernt zusammenzuarbeiten, indem sie Meinungsverschiedenheiten austrägt und so allmählich Selbstvertrauen und einen Zusammenhalt aufbaut.“

3.3.4. Verschmelzungsphase/ Performing

Die Teammitglieder sind zu einem Team geworden. Die Arbeitsweise ist eine gemeinsame, schöpferische und kreative geworden; sie ist von Offenheit, Flexibilität und Leistungsfähigkeit geprägt, der Umgang miteinander ist tolerant, solidarisch, hilfsbereit und kritisch- konstruktiv . Die Mitglieder des Teams identifizieren sich mit dem Team; Aufgaben und Ziele werden gemeinsam formuliert, erarbeitet und vertreten. Das Team weiß die Stärken seiner Mitglieder zu nutzen und die individuellen Schwächen zu kompensieren. Die Freude darüber, im Team mitarbeiten zu können ist weiteres Kennzeichen dieser Phase. Das Team hat ein Selbst- Bewusstsein erlangt und ist stolz auf die gelösten Aufgaben.

Dieser schematisch dargestellte Wachstumsprozess ist gewissermaßen ein idealer. Auf dem Weg zum Team sind vielerlei Aufgaben und Schwierigkeiten zu meistern, und nicht alle Teams sind in der Lage, diese zu überwinden. Vor allem die Probleme im sozialen Bereich dürften wesentlich über den Erfolg eines werdenden Teams entscheiden.

„Der Leistungsvorteil von Lern- und Arbeitsgruppen in Organisationen hängt zusammen mit dem erhöhten Wir- Bewusstsein, also dem neu entstandenen Gruppenzusammenhalt.“

„Es zeigt sich also, dass zur Lösung rational- aufgabenbezogener Probleme die Klärung von sozio- emotionalen und psychodynamischen Gegebenheiten notwendig ist, um im Team effektiv zu arbeiten.“

Während die Produktivität des Teams beim Durchlaufen der Phasen stetig ansteigt, setzt die Motivation in der Anfangsphase relativ hoch ein, sinkt jedoch in der Frustrationsphase drastisch ab und steigt dann wieder an (vgl. Abb. 4).

Von der Abgeschlossenheit des Wachstumsprozesses kann auch nach dem Durchlaufen der vier Phasen keine Rede sein. Stets wird das Team mit neuen Aufgabenstellungen und Problemen konfrontiert werden, die das mehrfache Durchlaufen einzelner Phasen oder des gesamten Prozesses erfordern.

 

3.4. Problemfelder in Teams

 Teams entstehen nicht zufällig, plötzlich und aus dem Nichts heraus. Ein funktionierendes Team ist – wie oben dargelegt- das Ergebnis eines langen Prozesses größtenteils selbstgesteuerter Zusammenarbeit und Kooperation. Teams sind „...keine statischen Gebilde, sie entwickeln sich.“

„Es ist uns klar geworden, dass Teams nicht vom Fließband laufen wie gewalzte Stahlprofile; Teams wachsen, wenn die Verhältnisse günstig sind, wie Kristalle. Es ist sinnvoll, sich den Trainingsprozess als eine Abfolge von Schritten bis hin zur Reife vorzustellen. Auf diesem Weg muss die Gruppe eine Reihe von Problemen bewältigen. Wenn sie diesen Problemen ausweicht oder sie nicht sauber löst, werden sie zu dem, was wir „Blockaden“ oder „Widerstände“ nennen.“

Der Weg zum Team ist nicht einfach und selten unproblematisch.

Mitunter werden Widerstände seitens der Beteiligten zu Anfang der Umstrukturierung deutlich. Die Angst vor etwas Neuem, Ungewohntem, gepaart mit der Skepsis gegenüber Funktionalität und Effizienz einer neuen Arbeitsform, welche Anfangs vor allem durch mangelnde Transparenz und scheinbaren persönlichen Mehraufwand auffällt, und die Befürchtung, persönliche Nachteile erfahren zu müssen, mag nicht unbegründet sein und muss in der Initiierungsphase angemessen berücksichtigt werden.

Diese Problemfelder liegen normalerweise –soweit sie das Team selbst betreffen- vor allem im sozialen/ personalen Bereich als auch in der Organisationsstruktur des Übergeordneten Systems Betrieb/ Organisation/ Institution.

In Anlehnung an Rosenkranz sollen hier exemplarisch wichtige Stolpersteine im Prozess der Teamentwicklung aufgezeigt werden. Im Sinne der Grundaxiome der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn („Störungen haben Vorrang“ ) sollen diese nicht verdrängt oder unreflektiert ausgeschaltet, sondern als Chance und Ansatz zur Weiterentwicklung des Teams aufgegriffen und genutzt werden.

 

3.4.1. Kommunikation

- Die Kommunikation funktioniert aufgrund von mangelnden oder fehlenden vereinbarten Schnittstellen nicht oder nur mangelhaft. Dies hat einen unzureichenden Informationsfluss zur Folge.

- Der Gruppe mangelt es an verbindlichen Regeln bei der Gruppendiskussion. Beispiele hierfür wären z.B.: Es reden mehrere Mitglieder gleichzeitig, ruhigere Mitglieder werden übergangen oder kommen nicht zu Wort

- Diskussionen werden auf mehreren Ebenen (Sachebene, Persönlichkeitsebene und Metaebene) gleichzeitig ausgetragen und „zerfasern“, oder diese Ebenen werden vermischt

- Nichtausgetragene persönliche Differenzen fließen in die Diskussion mit ein (vgl. Punkt 3)

- Die Teammitglieder kommunizieren in unsauberer oder unfairer Sprache. Kommunikation und vor allem Kritik bedarf einer sauberen und ausgewählten Formulierung. „Killer- Phrasen“ oder Pauschalisierungen tragen nicht zu einem positiven Kommunikationsstils innerhalb des Teams bei.

3.4.2. Autoritätsprobleme

Nicht selten finden sich in Teams Mitglieder mit unterschiedlichem Status innerhalb des Betriebes. Dies kann zu erheblichen Autoritätsproblemen führen, beispielsweise wenn ein an sich in einer höheren Position Arbeitender innerhalb des Teams automatisch höheren Status beansprucht als andere Teammitglieder.

Ein weiteres Problem, welches in werdenden Teams vorkommen kann, ist das Fehlen einer Diskussionsleitung oder eines Vorgesetzten. Die Freiheit, innerhalb des Teams lediglich nach demokratischen Grundprinzipien agieren zu müssen, ist weder als selbstverständlich gegeben vorauszusetzen, noch einfach und innerhalb kurzer Zeit erlernbar.

3.4.3. Beziehungsprobleme

Wie in Punkt 1 bereits angesprochen können Beziehungsprobleme die Stimmung und die Dynamik innerhalb eines Teams erheblich beeinträchtigen. Da ein Team jedoch im Normalfall relativ eng, eigenverantwortlich und gemeinsam an einem Projekt arbeitet und nicht einer höheren Stelle zuarbeitet, haben Mobbing und Bullying weitaus destruktivere Folgen für das angestrebte Endergebnis als in konventionellen Arbeitsgruppen.

3.4.4. Mangel an konstruktiv- kritischer Konfliktbereitschaft

Die Fruchtbarkeit einer dialektischen Vorgehensweise bei Konflikten und Meinungsdiskrepanzen ist eine oft unterschätzte Größe bei Abstimmungsprozessen innerhalb eines lebendigen Systems. Konflikte oder Unstimmigkeiten sind nicht notwendigerweise Bremse oder Hindernis, sondern können zur progressiven, kreativen und ungewöhnlichen Lösungsfindung wesentlich beitragen.

Der Mut zum Umgang mit solchen Lösungen und der Weg dorthin muss initiiert und erlernt werden. Eine solche Vorgehensweise ist mit konstruktiv- kritischer Konfliktbereitschaft gemeint.

3.4.5. Zeit- Leistungs- und Konkurrenzdruck

Druck oder Stress können einen Menschen oder ein Team wesentlich in der Ausübung seiner Tätigkeit hindern oder gänzlich blockieren. Dazu gehören im Team vor allem Zeitdruck im Sinne von mangelnder Kompetenz im Umgang mit demselben, Leistungsdruck aufgrund der allgemeinen Anforderungen des Marktes oder aufgrund von schlechter Zusammenstellung des Teams (vgl. Punkt 7) mit daraus resultierender ungleicher Aufgaben- und Arbeitsverteilung, und vor allem Konkurrenzdruck von außen oder im ungünstigsten Fall innerhalb des Teams selbst. Das Team muss Wege und Ressourcen kennen- und einsetzen lernen, sich von solchem Druck nicht zerbrechen oder hemmen zu lassen. Diese Stressresistenz ist übergeordnete elementare Kompetenz zur Bewältigung des Arbeitsalltages. Dazu gehören beispielsweise Kenntnisse aus Projektmanagement, Zeitmanagement, Reflexionsmethoden, Entspannungsübungen und viele mehr...

3.4.6. Das Verhältnis von Aufgaben- und Erhaltungsrollen

Zum Aufgabenbereich eines Teams gehört außer der sachorientierten Aufgabe auch die Selbst- Erhaltungsrolle. Dies meint den Schutz der Gruppe, des Klimas in der Gruppe sowie der Sicherung der Position des Einzelnen in der Gruppe. Die Grundstimmung im Team ist insofern von größerer Bedeutung als in der Arbeitsgruppe, als das Team persönlicher und selbständiger miteinender arbeitet und auch aufeinander angewiesen ist. Die Abkehr von dieser erhaltenden Aufgabe oder Rolle kann Frustrationen und Unzufriedenheit auslösen, welche der Bereitschaft zur gemeinsamen Mitarbeit an einer Gruppenlösung hinderlich ist.

3.4.7. Schlechte Zusammensetzung des Teams

Die Zusammensetzung eines Teams ist ein heikler Punkt, da diese selten dem Team selber unterliegt. Teams werden nach Leistungsanforderungen und Kompetenzen zusammengestellt und müssen irgendwann „funktionieren“. Abgesehen von den persönlichen Differenzen, die sich innerhalb eines Teams herauskristallisieren können (vgl. Punkte 1-4), kann auch die Zusammenstellung der verschiedenen Funktionäre ungeschickt gewählt sein. Das Beispiel von Systematikern und Intuitiven sei nur exemplarisch genannt: Dominieren in einer Gruppe entweder Systematiker, also logisch- systematisch vorgehende Menschen, oder aber eher spielerisch und pragmatisch vorgehende Intuitive, so ist dieses Verhältnis unausgewogen und wenig förderlich. Problemlösung funktioniert am ehesten im ausgewogenen Zusammenspiel dieser beiden Typen.

Schon der Analyse der Zusammenstellung von Teams sollte also besondere Bedeutung beigemessen werden. Beispielsweise können Teamkonstellationen anhand von Soziogrammen , Enneagrammen oder dem DISG- Persönlichkeitsmodell genauer untersucht werden.

3.4.8. Mangelnde Konfliktbearbeitung

Um das vermeintlich gute Klima der Gruppe nicht zu gefährden verzichtet man auf jegliche Konfliktbearbeitung und lässt so Konflikte latent anwachsen (vgl. auch Kap. 3.4.1- 4; 3.4.6.). Die scheinbar gute Stimmung basiert auf dem Verzicht, anstehende Differenzen anzusprechen und für Klärung zu sorgen. Auf Dauer führt diese Vorgehensweise aller Wahrscheinlichkeit nach zum Eklat.

Auch mangelnde Konfliktkompetenz kann verhindern, dass Konflikte aufgegriffen und sachlich thematisiert werden, beispielsweise aus Furcht davor, die Situation eskalieren zu lassen. Die Angst vor dem Austragen des Konflikts ist größer als das Selbstbewusstsein, konstruktiv damit umzugehen.

3.4.9. Fehlende oder mangelnde Identität

Im Sinne des Zusammenarbeitens und Wirkens ist eine Identifizierung mit dem Team unerlässlich. Durch das gemeinsame Arbeiten an einem gemeinsam formulierten Endziel oder Produkt und das „in- den- Hintergrund- Treten“ subjektiver Einzelleistungen zu Gunsten der Teamleistung, ist eine Identifikation sowohl mit dem Team, als auch mit der gemeinsamen Aufgabe insofern notwendig, als nur dann ein bestmögliches Resultat erzielt werden kann, wenn sich alle mit den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten voll einbringen und zu den Gruppenentscheidungen stehen.

3.5. Warum Teamarbeit?

Berechtigterweise soll hier auch die Frage nach dem „warum?“ der Teamarbeit zu Worte kommen. Nicht als Allheilmittel, sondern als sinnvolle, dem Markt und dem Zeitgeschehen angepasste Arbeitsform soll Teamarbeit und Teamentwicklung hier verstanden werden. Wie bereits im Kontext der Postmoderne (vgl. Kap. 1.1.) angedeutet, bedingt sich die aktuelle Forderung nach Teamarbeit und dem Abbau von Hierarchien sowohl marktwirtschaftlich als auch historisch (Kap. 1.2.; 1.3.). Zudem hat die Förderung von Arbeitsteams gegenüber Einzelarbeit einige entscheidende Vorteile, aber auch nicht von der Hand zu weisende mögliche Nachteile, die hier erörtert werden sollen:

3.5.1. Das Team- Kein Pro ohne Contra

Teamarbeit -richtig eingeführt und erlernt- bietet zweifellos eine Fülle von Vorteilen gegenüber der bloßen Summierung von Einzelleistungen. Durch ein Team entstehen jedoch aufgrund der Bildung eines selbstreferentiellen und zum Teil autonom operierenden sozialen Systems auch Gefahren und „Kontrolllöcher“, welche zusammen mit den Argumenten für den Einsatz von Teams hier erörtert werden sollen:

- Ein wesentlicher, bereits erwähnter Aspekt für Teamarbeit ist die höhere Leistungsfähigkeit eines funktionierenden Teams: In Teams können Schwächen oder Defizite Einzelner besser kompensiert und die individuellen Stärken aktiviert werden. Komplexe Aufgabenstellungen können besser erfasst und umgesetzt werden, da ein Einzelner oft nicht dazu befähigt wäre, diese alleine zu bewältigen. Auch können Fehler und Probleme schneller gegenseitig festgestellt und behoben werden.

- Die Arbeit von mehreren Personen an einem gemeinsamen Ziel vervielfältigt zugleich die vorhandenen Informationen, Problemlösestrategien, Ideen und Alternativen sowie verschafft eine höhere, individuelle Belastbarkeit.

- „Die Einbeziehung der Mitarbeiter erhöht deren Identifikation mit dem Unternehmen und damit die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Das so entstandene neue Verantwortungsbewusstsein hat einen positiven Einfluss auf die Motivation und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, die nun die Möglichkeit haben, aktiv ihre Arbeitssituation mitzugestalten.“

- Gegenüber hierarchisch strukturierten Organisationen verfügen heterarchisch strukturierte Unternehmen über gesteigerte Flexibilität und Innovationsfähigkeit

- Durch die Schulung der Sensibilität eines Teams nach Innen, d.h. auf die eigenen Mitglieder, Prozesse und Kommunikation hin, kann davon ausgegangen werden, dass auf die Bedürfnisse Einzelner mehr Rücksicht genommen wird

- „Das direkte und flexible Zusammenspiel verschafft in einem schnelllebigen Umfeld zumindest mittel- und längerfristig einen Zeitgewinn.“

- Ein weiterer Aspekt ist der des „statistischen Fehlerausgleichs“ . Rosenkranz versteht darunter, dass „durch das Bilden des Durchschnittes [...]mit hoher Wahrscheinlichkeit die Fehler der einzelnen, unabhängig voneinander ermittelten Ergebnisse ausgeglichen [werden].“

- Teams wird zudem eine hohe Motivation und eine hohe Qualität der Entscheidungen zugeschrieben.

- In einem als positiv empfundenen Arbeitsklima wird mehr Kreativität entwickelt.

Zu erwähnen bleibt zuletzt der Aspekt, dass die Arbeit im Team befriedigender ist als die Arbeit alleine. Lumma schreibt der Teamarbeit sogar neben gesteigerter Arbeitsleistung gesundheitsprophylaktische Wirkung für die Teammitglieder zu.

Teams und Teamarbeit bergen, wie oben erwähnt, jedoch auch eine Reihe von möglichen Nachteilen, die der Vollständigkeit halber hier ebenfalls erwähnt werden müssen:

- Wird Teamarbeit in einer Organisation integriert, so ist dies verbunden mit der Abgabe von Verantwortung und somit auch der Möglichkeiten der Kontrolle. Teams lösen Aufgaben relativ eigenständig und sind somit mit gängigen Kontroll- und Evaluationsmaßnahmen schwerer zu überprüfen. Sie erfordern mehr Vertrauen seitens des Managements als gängige Arbeitsgruppen. „...der Verzicht auf hierarchische Kontrolle ist ein Stabilitätsrisiko. Solche Risiken sind nur dann vertretbar, wenn dadurch ungewöhnliche Leistungen für das Unternehmen erreicht werden können und gleichzeitig eine Weiterqualifizierung der Teammitglieder, die in dieser Intensität sonst kaum möglich wäre.“

- Auch macht die Verschmelzung von Einzelleistungen zu einem Gesamtergebnis die Nachvollziehbarkeit dieser Einzelergebnisse schwierig; es entstehen kleine Kontrolllöcher für die Einzelsysteme (Subjekte) des Teams. Dies verdeutlicht auch die Notwendigkeit, dass Teamarbeit bestimmtes soziales Verhalten und Kompetenzen voraussetzt, welche erlernt werden müssen. „Wenn sich die Gruppe nun aus Individualisten und Spezialisten zusammensetzt, denen die eigene Sache überaus wichtig ist, die aber nicht gelernt haben, ihre Beziehungskonflikte zu bearbeiten, leidet die Kooperation. Die individuellen Anerkennungsbedürfnisse kollidieren mit dem Teamziel.“

- Aufgrund des persönlichen Umgangs und Arbeitsklimas in einem Team sind Konflikte für die Arbeit und den Erfolg eines Teams wesentlich riskanter als für relativ unpersönlich agierende Arbeitseinheiten. Ein Team kann auch nach oder während des Entstehens von Konflikten innerhalb des Teams dazu neigen, dringend anstehende Entscheidungen nach dem Weg des geringsten Widerstandes zu begünstigen. Im Extremfall ist das Gleichgewicht des Teams so gestört, dass es zu einem deutlichen Abfall des Leistungsniveaus oder gar zum Auseinanderbrechen des Teams kommen kann.

- Die Mitarbeit in einem temporären Team kann möglicherweise die Rückkehr auf die bisherige Stelle bergen.

- Erwähnt werden muss auch der Aspekt, dass Teams oft ohne wirklichen Grund ein Konkurrenzverhalten zu anderen Teams in ein und derselben Organisation entwickeln: „Wie Sherif und Blake in einem aufschlussreichen Experiment mit Jugendlichen gezeigt haben, und wie sich in Betrieben tatsächlich beobachten lässt, tendieren Teams oftmals dazu, ein positives Stereotyp über sich selbst, ein negatives dagegen über andere Teams zu entwickeln. Das führt häufig zu Konkurrenzsituationen zwischen Abteilungen. Was die Kooperation innerhalb einer Gruppe fördert kann oftmals die Kooperation zwischen den Gruppen und damit auch die Effektivität der Gesamtorganisation behindern. [....] Eine Organisation ist darauf angewiesen, dass Abteilungen ihren Gruppenegoismus überwinden.“

- Ein weiterer Aspekt, der Organisationsleitungen einer Integration von Teamarbeit skeptisch gegenüberstehen lässt, ist der gegenüber Arbeitsgruppen relativ höhere Zeit- und damit auch Kostenaufwand, den Teams dazu benötigen, interne Prozesse und Dynamiken zu erforschen und zu bearbeiten. Ein Teil der Arbeitszeit muss zu Gunsten teaminterner Prozesse „geopfert“ werden, welche jedoch zwingend notwendig sind, um reibungslose Arbeitsprozesse zu gewährleisten. Zusammen mit teamfördernden Maßnahmen wie z.B. Teamtrainings, Teamentwicklung und Supervision ergibt sich hieraus ein nicht zu vernachlässigender zeitlicher und somit finanzieller Mehraufwand. Dieser darf jedoch bei Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse der Arbeiter oder der Teammitglieder eher als lohnende Investition gesehen werden. „Wenn sie glauben, Kompetenz sei teuer, dann versuchen Sie´s mal mit Inkompetenz.“

 

3.5.2. Voraussetzungen für die Implementierung von Teamarbeit

Teams werden nicht ohne tiefere Intention in Firmen oder Organisationen integriert, sondern im Normalfall in der Hoffnung der Verbesserung von Faktoren wie Leistungsfähigkeit, Verantwortung, Identifikation mit dem Unternehmen oder Arbeitshaltung bzw. Stimmung. Damit dies geschehen kann, müssen bestimmte Bedingungen und Voraussetzungen erfüllt sein. Dazu zählt beispielsweise die Motivation, aus der heraus eine Teamentwicklung durchgeführt werden soll.

Wichtig ist hier der Aspekt der Freiwilligkeit: Der Antrieb zur Teamarbeit sollte nicht diktiert werden, sondern Ergebnis eines Abstimmungsprozesses aller Beteiligten sein. Eine hierarchisch auferlegte Teamentwicklung mittels eines oder mehrerer Berater kann nicht zuletzt am Widerstand der Individuen von vorneherein zum Scheitern verurteilt sein. Der Sinn der Teamarbeit muss insofern allen Beteiligten klar sein, als alle Teammitglieder sich notwendigerweise mit dem Team und der Aufgabe des Teams identifizieren müssen, um einen produktiven Prozess bewusst und unbewusst aktiv unterstützen zu können. „Für Verhaltensänderungen brauchen die Betroffenen Einsicht in die Notwendigkeit. Es muss dabei bewusst werden, dass mit bisherigen (erfolgreichen) Verhaltensweisen künftig keine Erfolge mehr zu erzielen sind.“

Ergebnis eines positiven Beschlusses zur Teamarbeit ist ein Vertrag im Sinne einer geistigen Übereinkunft aller im Team Mitwirkenden. Dieser stellt gewissermaßen das Fundament, auf dem das Team entstehen kann. Die Notwendigkeit einer gemeinsamen Wertebasis bezüglich der Aufgaben und Ziele und die Übereinstimmung dieser mit der jeweiligen, auf Offenheit und Selbstbestimmung zielenden Unternehmenskultur ist evident.

Vorab sind an Organisation und Teammitglieder einige Fragen zu stellen, deren positive Beantwortung bzw. Zustimmung Bedingung für die Implementierung einer hierarchisch horizontal ausgelegten Teamarbeit evident sind:

- Ist das Unternehmen mit all seinen Führungskräften bereit und in der Lage, im Zuge einer Neuorientierung die eventuelle Auflösung von vertikalen Hierarchiestufen zu akzeptieren?

- Ist die Implementierung von Teams Konsens im Betrieb?

- Sind alle Vorgesetzten bereit, als Vorbilder zu agieren und ihre Mitarbeiter entsprechend zu fördern?

- Steht für die einzelnen Mitarbeiter lediglich das finanzielle Auskommen im Mittelpunkt, oder wollen sie an unternehmerischen Entscheidungen beteiligt werden?

- Verfügt das Unternehmen über ausreichend personale Ressourcen und qualifizierte Kräfte, um eine echte Teamarbeit überhaupt erst zu ermöglichen?

- Kann das Unternehmen es „sich leisten“, das Grundkapital „Wissen“ von einzelnen Kernkompetenzträgern hin zu Arbeitsteams zu verlagern?

- Ermöglicht das Betriebsklima die für die Teamentwicklung notwendige angstfreie, offene und ehrliche Kommunikation und Informationsfluss?

- Ist die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und damit einhergehende Abgabe von Kontrolle gegeben?

- Haben die einzelnen Mitarbeiter ausreichend soziale Kompetenz, um einem gruppendynamischen Prozess hin zur Teamentwicklung empathisch und offen gegenüber zu stehen und den Grundsatz der Gleichberechtigung aller Beteiligten auch in schwierigen Situationen zu achten?

Sowohl Organisationsleitung als auch die einzelnen Mitarbeiter müssen der Einführung echter Teamarbeit offen und verantwortungsvoll gegenüberstehen. Die Implementierung von „gesteuerten“ Teams im Sinne von „Pseudo- Teams“ kann lediglich Übergangslösung sein, hat mit dem Teambegriff und der Teamentwicklung im hier dargelegten Sinne nur ansatzweise zu tun.

3.6. Ziele der Teamentwicklung

Teamentwicklung, Teamtraining oder Team- Development; ganz gleich wie der Prozess der Entstehung und Weiterentwicklung eines Teams auch genannt wird, ist er doch im pädagogischen Sinne gekennzeichnet vom Widerspruch, dass Lernen (zunächst) ein subjektiver Vorgang ist. „Das stimmt nicht ganz. Auch Kollektive können lernen, und ihre Fähigkeiten sind ihr gemeinsames Eigentum.“

Ergänzend schreibt Gairing: „Es geht also beim „Lernen von Organisationen“ immer um das Lernen der Individuen und das Lernen der Organisation im Gesamtsystem. Es geht um das Lernen von Menschen und Systemen.“

Somit wird also vorausgesetzt, dass auch der Lernvorgang der Teamentwicklung zunächst ein subjektiver ist, welcher sich als gemeinschaftlicher Lernerfolg bemerkbar macht und damit auch als Lernprozess des Systems bzw. der Organisation spürbar oder messbar wird. Es geht damit auch in der Teamentwicklung um das Lernen von Gruppen oder auch Makrosystemen mit dem Subsystem Mensch im Gesamtkontext Organisation/ Betrieb. „Organisationsentwicklung basiert auf der Philosophie, dass Lernen und Leistung von Individuen, Teams und Organisationen auf allen Ebenen ganzheitlich und systematisch gefördert werden können. Dieser Philosophie liegt eine humanistische Weltanschauung und Kulturvorstellung zu Grunde, die davon ausgeht, dass jedes lernende System das am besten tut und dafür die Verantwortung übernimmt, was es betrifft.“

In Anlehnung an die Subjektive Didaktik (Kap. 2.1.) bedeutet dieser Prozess des subjektiven und organisatorischen Lernens jedoch aufgrund der Vielzahl der bei einer Planung zu berücksichtigenden Faktoren den Mangel an tatsächlich voraussagbaren und planbaren Ergebnissen. Anvisierte Ziele könne lediglich vage fixiert werden und sind von unzähligen Faktoren abhängig, was einen vollendeten Determinismus bezüglich der Zielformulierung, der gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich sicherlich gern gesehen wäre, beinahe völlig ausschließt. Es kann in der Entwicklung von Teams demnach lediglich darum gehen, einen geschützten Rahmen in Form einer Lernwelt zu modellieren, die der Gruppe die Möglichkeit des „sich Ausprobierens“ bietet, und angemessene Perturbationen mit Ernstcharakter und Bezug zur realen Arbeitswelt zu schaffen, um die Gruppe auf ihre Zukunft als Team einzustimmen und Weiterentwicklungsprozesse zu initiieren bzw. zu ermöglichen.

Eine pauschale Auflistung spezifischer Ziele einer Teamentwicklung würde der Tatsache widersprechen, dass Teams jeweils einzigartig sind. Kein Team gleicht dem anderen, und die Aufgabenstellungen der Teams sowie die jeweils makrosystemischen Anforderungen und Gegebenheiten müssen demnach ebenso unterschiedlich sein. Insofern kann hier lediglich auf Basis der vorangegangenen Kapitel ein Überblick gegeben werden, in welchen Punkten und Bereichen sich die Teamarbeit im Sinne des Teams verbessern lässt. Die Feinziele bestimmt jedoch jedes Team durch die spezifische Dynamik selber. Der oder die Trainer haben Helfer- oder Hebammenfunktion, nicht jedoch die Aufgabe, das Team zu führen. Eine sorgfältige Evaluation des Ist- Zustandes und der (fach-)spezifischen Probleme sowohl des Teams an sich als auch der einzelnen Teammitglieder ist unumgänglich.

Eine Zielformulierung der Teamentwicklung lässt sich auf mindestens drei verschiedenen Ebenen (Subjekt- Ebene, Team- Ebene und Organisations- Ebene im Sinne der Verortung des Teams im Übergeordneten Makrosystem Organisation/ Firma/ Institution) formulieren, welche hier lediglich zugunsten einer besseren Übersicht separiert werden. Die Ebenen gehen nahtlos ineinander über und sind voneinander anhängig. Oberstes Ziel bleibt immer: Befähige das Team, sich selbst zu helfen.

3.6.1. Subjekt- Ebene

Das Subjekt als Mikrosystem des Teams soll im Zuge der Teamentwicklung zu einer gesteigerten Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis befähigt werden. Seine Rolle und Position im Team soll gefunden und gefestigt werden, wobei eine erhöhte Sensibilität für eigene sowie fremde Gefühle und Bedürfnisse als auch geeignete Maßnahmen zur Kommunikation derselben ein weiteres Lernziel darstellen. Der Einzelne soll befähigt werden, das Team im positiven Sinne zu unterstützen und zu motivieren, seine Stärken gewinnbringend im Sinne des Teams einzusetzen, seine Schwächen zu kennen, zu akzeptieren und sie im Idealfall durch das Team zu kompensieren.

3.6.2. Team- Ebene

Es gilt, im Team einen gemeinsamen Konsens bezüglich der Zielsetzung, Rollenverteilung, Vorgehensweise usw. zu finden. Die Identifikation des Einzelnen mit dem Team ist nur möglich, wenn gemeinsame Abstimmungsprozesse durchgeführt werden. Jeder Einzelne muss sich im Team angenommen und akzeptiert fühlen. Dies setzt ein großes Maß an sozialer Kompetenz, Akzeptanz, Empathie und Toleranz voraus.

Das Team als Ganzes sollte sich in drei Bereichen weiterentwickeln : Im Bereich der Qualifikation, dem personalen Bereich und dem sozialen Bereich.

Im Bereich der Qualifikation sind vor allem die Weiterentwicklung und Ausbildung von Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Fachkompetenz, Konfliktkompetenz, Chaoskompetenz und Reflexionskompetenz gefragt. Dazu kommt die Fähigkeit des „Team- Managements“, da das Team mehr und mehr auf sich selbst gestellt sein wird. Die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und zur Integration aller Beteiligten ist Voraussetzung für ein gelungenes Wirken des Teams.

„Im personalen Bereich werden vor allem die innerpersönlichen Probleme/ Defizite angesprochen, die in Verbindung mit der Einführung von Gruppen-/Teamarbeit auftreten können.“ Darunter werden nach Piper/ Schwark Ängste verstanden, die einerseits die erhöhten Anforderungen im Bereich der Qualifikation betreffen, andererseits aber auch die Befürchtung der Desorientierung oder Überforderung . „Häufig beruhen sie auf einer Unkenntnis der Inhalte und der neuen Rolle und der Furcht vor vermeintlichen Statuseinbussen und Machtverlusten.“

Der soziale Bereich beinhaltet hauptsächlich Elemente der Kommunikation wie z.B. der Feedback- Kultur oder der Frage nach dem Informationsfluss. Da die Beteiligten im Team mitunter auch sehr persönlich miteinander arbeiten, ist eine saubere, faire Kommunikation und der reibungslose Informationsfluss von großer Bedeutung. Innerhalb der Kommunikation müssen die Sach- und die Beziehungsebene voneinander getrennt werden. Elementare Regeln der menschlichen Kommunikation müssen bewusst gemacht, Feedbackregeln gemeinsam initiiert werden.

3.6.3. Organisations- Ebene

Die in der jeweils übergeordnete Organisation vertretenen Erwartungen an die Teamentwicklung sind verständlicherweise eher wirtschaftlicher Art. So wird eine Steigerung der Rentabilität, eine Erhöhung der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit, eine Steigerung der Schnelligkeit, die Vergrößerung der Flexibilität und die Verbesserung der Effizienz des Teams erwartet. Dies geht einher mit wirtschaftlich- sozialen Teilzielen: Durch die Abgabe von Verantwortung wird eine erhöhte Motivation, gesteigerte Eigenverantwortlichkeit, erhöhte Identifikation mit dem Team sowie dem Unternehmen, verbessertes Engagement und Motivation und eine reibungslosere soziale Kommunikation im Sinne der institutionellen als auch persönlichen Beziehungen angestrebt.

Die exakten Inhalte einer Teamentwicklung werden gewöhnlich im Detail mit dem Management bzw. der Geschäftsführung abgestimmt. Das Team selbst bestimmt jedoch im Laufe der Teamentwicklung die zu erreichenden Grenzen, verwirft oder erweitert sie, oder definiert sie neu.

Generell geht es jedoch in der Teamentwicklung um ein Bündel an Qualifikationen, die so oft lapidar unter dem Terminus „Teamfähigkeit“ zusammengefasst werden. Dieser soll im folgenden Abschnitt näher untersucht werden.

3.7. Qualifikation: Teamfähigkeit

Teamfähigkeit ist ein geflügeltes Wort. Genauer betrachtet kann Teamfähigkeit nur die Qualifikation meinen, einem Team anzugehören, sich damit zu identifizieren und es gleichermaßen zu achten wie nach Kräften zu unterstützen, dabei weder den Blick für sich selbst und die einzelnen Mitglieder des Teams mit ihren individuellen Lebewelten, noch den Blick für das Gesamte, die Institution, Firma oder Organisation und deren Umwelt zu verlieren. Ein Team ohne „Leitung“ im hierarchischen Sinne verlangt jedoch von seinen Mitgliedern des weiteren ein großes Bündel weiterer Kompetenzen, welche unter anderem unter dem Stichwort soziale Kompetenzen gefasst werden können. Wahren nennt sechs Eigenschaften, welche sich zur Teamfähigkeit summieren :

1. Kooperationsverhalten als Bereitschaft zur Unterstützung Anderer und zur Achtung ihrer Leistung, sowie als Kritik- und Konfliktfähigkeit und Kompromissbereitschaft

2. Kommunikationsverhalten im Sinne der Bereitschaft zum Einbringen eigener Beiträge und des Zuhörens

3. Integrationsverhalten als Fähigkeit, auf Andere eingehen zu können, Toleranz zu üben, nach Konsens zu streben und somit das Gruppenklima und das gegenseitige Vertrauen zu fördern und zu stärken

4. Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Meinungen, Ideen und Sachgebieten

5. Fähigkeit zur Reflexion, Selbstkritik und Selbstkorrektur

6. Durchsetzungsvermögen als Fähigkeit, eigene Ideen und Standpunkte überzeugend darzulegen und sich für sie einzusetzen

Es wäre wohl idealistisch, wenn nicht gar utopisch, zu glauben, diese Eigenschaften ließen sich alleine durch ein Teamtraining erlernen. Dies kann jedoch auch nicht Aufgabe eines solchen Trainings sein. Teamfähigkeit wird in unserer Gesellschaft und besonders im Bildungssystem noch immer nicht ausreichend berücksichtigt und bedarf intensiverer menschlicher Bemühungen (vgl. Kap. 1.1.). Die einzelnen Subjekte als Mikrosysteme des Teams werden im Sinne der Subjektiven Didaktik als milieuabhängige Systeme begriffen und im Teamtraining realistischen Perturbationen in Form von Situationen, Konflikten und Übungen etc. ausgesetzt, welche das System dahingehend bewegen soll, dass es einen Sinn für sich darin erkennt, an seinen sozialen Kompetenzen bezüglich seiner Teamfähigkeit zu arbeiten bzw. sie dem Konsens des Milieus anzupassen.

Die genannten Eigenschaften können im Rahmen einer Teamentwicklung letztendlich nur gefördert werden, um den Teammitgliedern einen jeweils subjektiven Nutzen erfahrbar und verständlich zu machen, sich den anderen und dem Team gegenüber angemessen sozial und tolerant zu verhalten. Teamtraining dient der Schulung dieser und weiterer Eigenschaften.

Das Entstehen eines „Wir- Gefühls“ sollte dabei die zentrale Basis für weitere Schritte sein. Ohne das bereitwillige Selbstverständnis der Gruppe als Team kann eine darauf aufbauende Arbeit als Kartenhaus beschrieben werden. Methodisch sollte die Stufe der Abstraktheit dem Team entsprechen, um einen erfolgreichen Transfer in die „reale Arbeitswelt“ nicht zu gefährden.