Motivation, Training oder Führung?

Exzerpte aus Funky Business von Jonas Riddenstrale, Kjell A. Nordström

Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen.

S30: "Organisatorische Innovation bedeutet heute, das man Bedingungen schafft, die Kreativität ermöglichen und fördern, nicht dass man die nächste Fließbandproduktion standardisierter Produkte oder Dienstleistungen in Gang setzt. Eine funky Firma muß anders sein, anders aussehen und auf neue Art agieren."

31: "Alle modernen Unternehmen konkurrieren um Wissen, aber Wissen ist leicht verderblich. Wir müssen es wie Milch behandeln - und mit einem Verfallsdatum versehen. (...) In Zukunft gibt es nur noch zwei Arten von Firmen: schnelle und tote."

32: "Der Boss ist tot. Chefs, die behaupten, immer alles besser zu wissen und immer Recht zu haben, sind für uns nicht mehr tragbar. Wenn Menschen das Kapital heutiger Unternehmen sind, dann muss Management zum Humanagement werden."

43: "Die Informationstechnologie lässt Zeit und Raum schrumpfen. (...) Der Cyberspace ist zum siebten Kontinent geworden. Wir haben keinen Arbeitsplatz mehr, sondern eine Arbeitswelt - und eine Lebenswelt."

48: "Die Infostruktur, das elektronische Nervensystem einer Firma, wird wichtiger werden als die Infrastruktur. Organisationen mit mangelhaften Infostrukturen werden aussehen wie 65jährige, die in Abendgarderobe und mit Stöckelschuhen am olympischen Marathonlauf teilnehmen."

67: "Je mehr Chancen sich uns eröffnen, desto mehr Verantwortung lastet auf jedem Einzelnen. Mit dem Dahinschwinden der alten Sicherheiten ging allmählich diese größere Verantwortung auf uns über. Die Institutionen, Werte und Technologien, die einst existierten, sind im Verschwinden begriffen. Die Entscheidungen von heute und die Optionen der Zukunft werden in einem Klima allumfassender Ungewissheit getroffen."

70: "Nur wer sich selbst definiert, gelangt auf den Weg zu einem befriedigenden Leben. Das verschafft Führungspersonen on allen Organisationen eine neue Aufgabe. Sie müssen Unsicherheit produzieren. Wirkliche Führungsperönlichkeiten fordern die Menschen heraus. Sie kontrollieren sie nicht. Wirkliche Führungspersönlichkeiten befreien die Menschen."

83: "Zeit ist die neue Religion. Wir sind süchtig nach Geschwindigkeit. Die neue Gesellschaft operiert in Echtzeit. (...) Wir müssen unsere Geschäfte im MTV-Stil führen. Sonst: Zap! Verblüffend ist allerdings, dass die Unternehmen in einer solchen Welt nach wie vor Jahresberichte veröffentlichen!

Wir lieben die Geschwindigkeit. Wir leben das Leben."

106: "Unsere Gesellschaft bleibt in einem Zustand der Konfusion zurück. Fähige Einzelpersonen, Talente und Menschen mit der Macht der Wahl bewohnen diese Welt der Konfusion. Es sind Menschen, die die Freiheit haben, zu wissen, zu gehen, zu tun und zu sein, was sie möchten. Diese Einzelpersonen, die ihr Wahlrecht ausüben, leiten die Ära der Anarchie ein. (...) Sie übernehmen die Kontrolle über ihre Ausbildung, ihre Karriere und ihr Leben. Sie initiieren systemübergreifende Veränderungen, die die Welt in einen hyper-pluralistischen Ort verwandeln."

109: "Vom Standpunkt des anspruchsvollen Kunden aus sind die traditionellen Unterscheidungen absolut bedeutungslos. Die Verbraucher wollen einfach funky Business.

Die Beziehungen zwischen den Firmen verschwimmen. (...) Produktion und Konsum verschwimmen zur Prosumption. (...) Die Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit verwischen sich immer mehr. Wenn 70 bis 80 Prozent der Arbeit, die Menschen in einer modernen Organisation verrichten, mit dem Kopf verrichtet wird, ist Arbeit dann nicht ein Vorgang, der kontinuierlich verläuft und letztendlich 168 Stunden pro Woche dauert? Die Menschen hören ja nicht auf zu denken, wenn sie ihre Büros verlassen. (...) In der verschwommenen Gesellschaft ist Arbeit kein Ort mehr - sondern eine Aktivität.

119: "Eine profitable Bindestrich-Schöpfung setzt voraus, dass Dinge so miteinander kombiniert werden, dass auch ein zusätzlicher Wert entsteht. Gleichzeitig muss es für den Verbraucher schwierig sein, die Verbindung wieder aufzulösen."

132: "Jeder noch so unbedeutende Prozess und jede Aktivität in einer Firma muss sich die Frage gefallen lassen: Sind wir darin wirklich Weltklasse? Wenn nicht, lagern Sie die Sache aus!"

133:"Wenn man die eigene Kernkompetenz identifizieren will, muss man eine Nabelschau betreiben. Blicken Sie nach innen und entdecken Sie sich selbst. Suche Sie nach der Seele. Worin sind Sie wirklich gut? Was können Sie besser als jeder andere? (...) Wie viele Ihrer Angestellten verfügen über diese Kompetenzen? Wie schwierig wäre es für Ihre Konkurrenten, diese zu kopieren? "

136: "Entscheidend für Funky Inc. sind die Kernkompetenzträger. Dabei handelt es sich um jene beschränkte Anzahl von Menschen in einer Firma, welche eben die Fähigkeiten verkörpern, die ein Produkt oder eine Dienstleistung so einmalig machen - Mr. und Mrs. Unentbehrlich. (...) Sie sind entscheidend, weil sie erstens super-smart und/oder zweitens wissen, wer smart ist, (...)

Diese wandelnden Monopole bleiben nur so lange, wie die Organisation ihnen etwas Reizvolles anzubieten hat."

141: "Das Problem der meisten Unternehmen ist nicht, dass sie zu wenig wissen, sondern dass sie nicht wissen, was sie wissen. (...)

Der Aufbau einer lernfähigen Organisation erfordert einen wachsenden Wissenstransfer und zunehmende Wissenstransformation. Der erste Schritt dazu ist die Anhebung und Verbreitung von Wissen in der gesamten Firma. Wir müssen relevante Kenntnisse von der individuellen Eben auf die Ebene von Gruppen und Organisationen bringen. (...)

Lernen ist kein automatischer Prozess, es muss organisiert werden. Die Geschwindigkeit eines Unternehmens wird nicht durch die schnellsten und flexibelsten Leute bestimmt, sondern durch die langsamsten und am schlechtesten ausgebildeten.. Lernprozesse in Gang zu setzen gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Führungspersonals. Menschen in leitenden Positionen müssen einen kontinuierlichen Wissenstransfer über alle organisatorischen Grenzen hinweg sicherstellen. Die individuellen Teile müssen das Ganze reflektieren können. Das heißt letztendlich, die Funky Inc. muss auf ähnliche Weise arbeiten wie das menschliche Gehirn. (...)

Die Fähigkeit einer Organisation, zu lernen und das Gelernte schnell in Aktion umzusetzen, ist ihr größter Wettbewerbsvorteil (Zitat). (...)

Wenn Sie glauben, Kompetenz sei teuer, dann versuchen Sie´s mal mit Inkompetenz.

Die entscheidende Aufgabe einer Firma besteht also darin, das Wissen der Kernkompetenzträger in allgemeine Kernkompetenz umzuwandeln." (...)

Im Mittelpunkt der Funky Inc. stehen Foren, virtuelle und reale - Orte, an denen Menschen zusammenkommen können - nicht Schuhschachteln, in denen sie wie in abgeschottete Silos isoliert sind." (...)

Das Wissen muss zudem in eine Form gebracht werden, von der das Unternehmen tatsächlich mehr profitiert. Wie viele Materialien tritt auch das Wissen in drei Aggregatszuständen auf: als Gas, Flüssigkeit und Festkörper. Gas ist das, was wir in unseren Köpfen haben. Flüssig wird das Wissen, wenn wir uns mit anderen austauschen. Und von einem Festkörper kann man sprechen, wenn das Wissen sich in Angeboten für Kunden, in neuen Abläufen oder Systemen niedergeschlagen hat. Tatsächlich ist ein Auto, PC, ein Softwareprogramm (...) nicht weniger als gefrorene Kreativität."

144: "Vielmehr muss die Verantwortung für Qualität integraler Bestandteil eines jeden einzelnen Arbeitsplatzes sein. Anstatt Knowledge Management ist intelligentes Management gefragt, um eine Anhebung des internen Wissensniveaus zu bewirken."

152: "Um kreativ zu sein, müssen wir locker sein. (...) Wir brauchen Zeit für uns allein. Wir brauchen Zeit, um herumzuspielen. Wir brauchen Zeit zum Experimentieren. Wir brauchen Zeit, um uns gelegentlich mit anderen zu unterhalten. In Japan wird dieser Zustand manchmal als "Nommunikation" bezeichnet. Nommu ist das japanische Wort für Trinken - und dieses Mal ist nicht von Coke die Rede."

155: "Wenn Sie etwas wirklich Interessantes und Revolutionäres tun wollen, müssen Sie lernen, Ihre Kunden zu ignorieren. Viele Kunden wirken wie Rückspiegel. Sie sind extrem konservativ und langweilig, ihnen mangelt es an Imaginationskraft und sie kenne ihre eigenen Wünsche nicht. Wenn Kunden Sie wirklich konstant mit neuen Ideen überhäufen, geben Sei ihnen einen Job oder suchen Sie sich selbst einen anderen. (...)

Manchmal müssen wir den Kunden ignorieren und etwas Radikales und Revolutionäres tun und in anderen Fällen müssen wir den Kunden als Teil der Firma betrachten und ihn in die Prozesse der Wertschöpfung einbinden."

158: "Um Erfolg zu garantieren, muss sich die Komplexität unserer Umgebung in der Zusammensetzung des Unternehmens widerspiegeln. Wissenschaftler sprechen in diesem Zusammenhang vom Gesetz der spiegelbildlichen Varietät."

161: "Wir finden auch nicht, dass Sie von der Hierarchie direkt in die Anarchie wechseln sollten. Wir meinen nur, dass es nützlich sit, bestimmte Dinge miteinander zu teilen. Was könnte das sein? Die Palette ist endlos und reicht von Aktienanteilen, Belohnungen bis hin zu Identität, Kultur, Sprache, Wissen und Lebenseinstellungen.(...)

Funky Inc. ist weder homogen noch heterogen; sie ist beides. Erfolgreiche Firmen werden sich zu Organisationsstämmen entwickeln, die auf der Biographie aufbauen. Und in einem Stamm laden sich die Menschen gegenseitig mit Energie auf. Die Zulus haben ein Wort dafür: "ubuntu" (Kurzform von unmunta ngumunta nagabuntu). Das kann man wie folgt übersetzen: "Eine Person wird eine Person durch andere Personen. Oder wie C. G. Jung es ausdrückte: "Ich brauche ein Wir, um ganz Ich zu sein." (...)

Haben Sie sich über den kleinsten gemeinsamen Nenner in Ihrem Unternehmen schon einmal Gedanken gemacht oder kennen Sie diesen überhaupt?"

165: "Die traditionelle, hierarchische Firma wird im 21. Jhd. nicht nur zu einem Problem - es wird sie nicht mehr geben. Die neue Organisationsform wir heterarchisch sein, d.h. viele Hierarchien verschiedenster Art enthalten.

In Wirklichkeit gibt es in allen Firmen ein System, in dem sich die drei Faktoren Postitionen, Arbeitsprozesse und Profession überlagern. Die Struktur der Postitionen gleicht einem Adressbuch mit Anschriften und Zahlen. Die professionelle Struktur der Arbeitsprozesse gibt Auskunft über die aktuelle Vorgänge in einem Unternehmen. Jeder kann in allen diesen Kategorien vertreten sein, aber an jeweils verschiedenen Orten. (...)

Spaghetti-Organisation: Jeder Einzelne ist an ein Projekt gebunden, an eine spezielle Profession und an eine menschliche Dimension. Wie in einem kochenden Topf mit Spaghetti scheint auf den ersten Blick alles in Unordnung und Chaos zu versinken, aber es ist ganz einfach, eine Nudel aus diesem Gewirr heraus zu picken und den Anfang und das Ende dieses Strangs zu erkennen."

167: "Sieben Merkmale von Funky Inc.:

Kleiner: Wenn die Menschen in einer Firma sich nicht mehr kennen, wird die Sache unpersönlich und es ist an der Zeit, die Firma zu zerteilen.

Flacher: Die funky Firma ist flacher. Flacher, damit die Zeit vom Auftauchen eines Problems bis zur Implementierung einer Lösung reduziert wird.

Temporär: Damit meinen wir Projekt - und Gruppenarbeit. (...)Wir müssen in der Lage sein, unsere wichtigsten Trümpfe immer wieder neu zu kombinieren und die Firma in einen Team-Park zu verwandeln. (...) In funky Firmen haben die Angestellten viele Jobs. Heute ist die Frau im Zimmer nebenan noch Ihr Chef und morgen sind Sie der ihre. (...) Eine wesentliche Aufgabe des Managements wird darin bestehen, diesen Menschen dabei zu helfen, sich mit der neuen Situation anzufreunden.

Horizontal: Funky Firmen arbeiten horizontal und prozessorientiert. Die Logik der vertikalen Hierarchie baut auf der einfachen Annnahme auf, dass die Schlauen oben sitzen und Dummköpfe unten. (...) In Wirklichkeit wissen wir ganz genau, dass die meisten Chancen und Probleme in einer Firma auf horizontaler Ebene angesiedelt sind. Außerdem gibt es in einer vertikalen Logik nur wenig Platz für Zulieferer und Kunden - sie befinden sich außerhalb der Firma.

Kreisförmig: Alle wirklich schnellen Systeme - wie zum Beispiel unser Gehirn - funktionieren kreisförmig.(...) Es beruht auf der Tatsache, dass es uns ungeheuer leicht fällt, uns selbst zu organisieren, sobald wir ein Feedback von 360 Grad erhalten. (...) Eine gemeinsame Sprache ist entscheidend für ein Management ohne Hierarchien.

Offen: Das Netzwerk und nicht so sehr die einzelne Firma wird in Zukunft zum relevanten Faktor für Analysen und Aktionen. Arbeiten Sie mit Verbrauchern, Zulieferern und Konkurrenten zusammen. Ein Ehebruch gegenüber der Firma geht in Ordnung, wenn Sie die Fähigkeiten und Ressourcen eines Konkurrenten wirklich brauchen.

Abgewogen: Kontrolle ist unverzichtbar. Sie wird nur etwas indirekter werden. (...) Immer noch mehr Daten über neue Bereiche werden auf verschiedensten Ebenen und weit häufiger erfasst werden als je zuvor. Bis zu einem bestimmten Ausmaß ersetzt dies den Verlust an hierarchischen Kontrollmechanismen.

184: "Sinnstiftendes Management heißt: Im Topf kräftig umrühren, anstatt den Deckel drauf zu halten. Funky Manager sind gleichermaßen Schöpfer von Chaos wie Ordnungshüter."

185: "Alle Organisationen brauchen eine gemeinsame Idee, weshalb sie existieren, wer sie sind und wohin sie gehen. In modernen Unternehmen kristallisiert sich diese meist in einer Vision. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmen keine Vision haben, di auch auf operationaler Ebene Konsequenzen hat. Häufig bestehen diese Visionen nur aus allgemeinen Wunschlisten, deren Länge nur noch von ihrer Leere übertroffen wird. Visionen sollten einmalig sein. Sie sollten Unternehmen unverwechselbar machen."

187: "Wirkliche Führer sind CGs - Chef-Geschichtenerzähler. Sie liefern den Schwerpunkt, die Inspiration und den Sinn, nach denen die Organisation sich sehnt."

188: "Die Botschaft ist einfach: Zündet das Lagerfeuer an, versammelt den Stamm, erzählt eine Geschichte und handelt entsprechend. Lift us up where we belong."

190: "Eine innovative Umgebung muss eine außergewöhnlich hohe Fehlertolerenz aufweisen. Nach Ansicht von D.Sethi von AT&T werden die Organisationen von morgen Fehler und Fehlschläge verlangen. Wir müssen schneller Fehler machen, um schneller zu lernen und schneller Erfolg zu haben. Der Fehler ist Bestandteil einer Kultur der Innovation. (...)

Der Philosph Wittgenstein meint sogar: Wenn die Menschen nie etwas Dummes täten, dann geschähe auch nichts Vernünftiges."(...)

In ähnlicher Weise vergab der Vorsitzende einer großen US-Firma während einer Sitzung der Leitenden Angestellten Preise für die besten Fehler. Die Unterkiefer der Anwesenden fielen bereits bei der bloßen Vorstellung herunter.(...) Fehler kommen vor. Geben Sie den Menschen Freiheit und sie gehen ihre eignen kreativen Seitenwege."

196: "Da viele Lernprozesse stillschweigend stattfinden und schwierig zu vermitteln sind, darf Ausbildung auf keinen Fall auf das Lernen im Klassenzimmer beschränkt werden. Wir müssen auch im Beruf lernen. Wir müssen unseren Arbeitsplatz in eine Tankstelle für unsere Gehirne verwandeln und dürfen ihn nicht nur als Rennstrecke betrachten."

197: "Wenn es hart auf hart kommt, verlassen wir uns auf Leute und nicht auf Strategien. Werden die Angestellten in Ihrer Firma wie Investoren behandelt? Denn genau das sind sie - intellektuelle Investoren. Jeden Tag bringen sie ihre Köpfe und Herzen in die Arbeit ein. Wir müssen unsere Leute wie ehrenamtliche Mitarbeiter behandeln. (...) Das einzige, was das Kapital heut noch zum Tanzen bringt, ist Talent."

199: "Motivation basiert in zunehmenden Maße auf Werten und nicht auf Geld. Historisch betrachtet wurde Loyalität im Wesentlichen gekauft. (...) Jetzt bestimmen Werte über die Loyalität.

Die Herausforderung für die Organisationen besteht darin, dass Werte bei weitem komplizierter sind als bloße Geldleistungen. Werte kann man nicht einfach zu einem Statement verdichten oder säuberlich auf eine Visitenkarte drucken. Werte können auch nicht erfunden werden. Entweder haben wir welche oder nicht.

Wenn Werte klar und deutlich formuliert werden, definiert sich eine Organisation dadurch und zieht auch nur jene Leute an, die diese Einstellung teilen. (...)

Die Angestellten von heute fragen und fordern mehr. Sie haben genug Selbstvertrauen, um ihre Anliegen, Beschwerden und Hoffnungen zur Sprache zu bringen. Wenn sie Kunden wären, würden wir sie anspruchsvoll nennen. (...)

Funky Manager müssen selbst ein breites Erfahrungsspektrum haben, damit sie mit dieser Vielfalt umgehen können. (...) Wenn Sie frische Impulse brauchen, dann gehen Sie in eine Kunstgalerie oder auf eine Rave-Party, hören sie sich eine Oper an, hängen Sie mit Alkoholikern und Drogenabhängigen rum, lesen Sie mal etwas, was Sie nicht besonders interessiert - tun Sie etwas, was Sie nie zuvor in Ihrem Leben getan haben."

204: "Menschen sind deshalb erfolgreich, weil sie sind, was sie tun, und weil sie tun, was sie sind."

(...) Wenn Ihen nicht gefällt, was Sie tun - hören Sei damit auf. Sofort."

207: "Andy Warhol hatte Recht. Wenn wir unser Leben als eine Serie von Auftritten und Projekten betrachten, müssen wir uns selbst immer wieder neu erfinden."

234: "In einer emotionalen Ökonomie ist es besser, auf 90 Prozent der Menschen zu verzichten.

Es ist besser, etwas für jemanden als nichts für alle zu sein."

236: "Wenn Ihre Firma sich nicht für Design interessiert, ist sie bedeutungslos. Alles hat eine Form. Durch diese Form erhält sie Bedeutung. Sie müssen ein Design haben.(...)

Kein Wunder, dass die Marke Coca-Cola allein etwa 50 Milliarden Dollar wert ist. Wenn der gesamte Besitz des Unternehmens Coca-Cola abbrennen würde, könnte das Unternehmen wahrscheinlich trotzdem am nächsten Tag zur Bank gehen uns sich mehrere 100 Millionen Dollar leihen. Wie viel würden Sie bekommen? Brennen Sie alles ab - und bauen Sie etwas Sensationelles auf."

240: "Erfolg bedeutet: Das Ziel vom Kopf in den übrigen Körper hinabwandern zu lassen. Wirkliche Gewinne lassen sich nur dann erzielen, wenn wir weniger den rationalen als den emotionalen Verbraucher und Kollegen ansprechen, indem wir an seine Gefühle und Phantasien rühren.

243: "Um Erfolg zu haben, müssen wir also aufhören, so verdammt normal zu sein. (...) Um Erfolg zu haben, müssen wir die Menschen überraschen."

Jonas Riddenstrale,

Kjell A. Nordström

Funky Businness.

Wie kluge Köpfe das Kapital zum Tanzen bringen.